継続的な社員の底上げ教育
階層別研修を中心とした取り組み
専門商社の全社員を対象に、主に階層別に毎年研修を実施。 トップ交代のタイミングで、社長の「継続的な教育による人財育成が、企業の力にじわじわと効いてくる」という考えの下、研修をスタート。
総合職全員を対象に、毎年４～５階層に分け、各階層 上期2日間～下期2日間の研修を継続的に6年間実施。研修テーマ・進め方は、毎年、幹部・人事部門・企画部門と相談しながら、決定している。
途中、コロナで一旦中断したり、職場別の研修を行ったり、対象層を事務職へ広げる等、状況に応じて変化しているものの、それぞれの階層に望まれることに対して、ステップアップしながら、継続的な研修を実施している。
成果を指向した法人営業部門の継続的取組
社員研修～ハイパフォーマー行動の可視化～チームぐるみでの取り組み
大手IT系の企業の法人営業部門で営業力強化の各種取り組みを実施。 当初、他部署から配置転換で法人営業部門に来た社員の研修を実施。
その中で、法人営業のあるべき姿が現場で共有されていないことがわかり、優秀社員のインタビューを踏まえ、ハイパフォーマーの行動をリスト化したスキルチェックを作成、実施。
スキルチェックにより、各自の課題は浮き彫りになったが、どうすれば、それができるようになるかという課題が浮上し、ガイドブックとして「法人営業秘伝のタレ」を作成。
それを更に活用するために、実践をするモデル担当チームを設け、月に２～３回のミーティング等を中心に半年程度継続的に、チームづくり、戦略検討、営業スキル向上等、チームに入って支援し、成果につながった。
運用面に力を入れた新人事制度導入
人事制度の構築と定着教育
人事制度の変更とそれに関連する人材育成を実施。 元々、階層別研修を実施していたが、その中で評価・育成の仕組みを確認すると、丁度見直そうというタイミングであり、そのテーマも支援。
働く人たちの中に、新制度導入に対する不安・懸念等があり、特に被評価者、労働組合から、ちゃんと評価されるのだろうかという管理職の評価スキルへの心配があった。 新人事制度作成をしたが、制度導入前2年間かけて、評価者研修を実施し、ある程度の評価スキルが確認されてから、制度導入をした。
制度導入後も、評価者、被評価者の研修含め、人財育成・マネジメントには、評価は欠かせないという考えで、継続的な取り組みを行っている。
